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2003，中國(guó)營(yíng)銷轉(zhuǎn)型
作者：佚名 日期：2003-5-26 字體：[大] [中] [小]
營(yíng)銷的迷霧與真相
2003年，一切都進(jìn)入了一個(gè)全新的時(shí)期，中國(guó)入世一年了，政府和企業(yè)都前所未有地直面世界經(jīng)濟(jì)，規(guī)則與契約成為中國(guó)社會(huì)最具影響力的詞匯；十六大給早已蓬勃發(fā)展的中國(guó)民營(yíng)企業(yè)吃了定心丸，兩會(huì)又宣布中國(guó)政治體制改革邁開了強(qiáng)勁的腳步；宏觀經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)繼續(xù)保持著讓世人艷羨的速度，中國(guó)所有經(jīng)濟(jì)學(xué)家都期待著又一個(gè)經(jīng)濟(jì)奇跡的出現(xiàn)。
但是且慢，中國(guó)市場(chǎng)仍然不是“流著牛奶與蜜的迦南地”。
2002年5月，曾執(zhí)彩電業(yè)牛耳的樂華集團(tuán)面對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，開始進(jìn)行全方位的渠道變革，在全國(guó)范圍內(nèi)自建渠道，全面推行“代理制”。11月，以北京國(guó)美對(duì)樂華彩電撤柜為標(biāo)志，樂華的“渠道變革大廈”轟然倒塌；
2002年，宣稱用10億元重新入市的健力寶隆重推出的“第五季”，一股腦上馬了30多個(gè)飲料品種，但在砸下8000余萬元廣告費(fèi)后，人們記住了“現(xiàn)在流行第五季”，卻依然在很多貨架上看不到流行的影子；
2002年，以低價(jià)品牌電腦迅速竄紅的長(zhǎng)城電腦，在經(jīng)歷了一系列高層人事變動(dòng)后，1到9月的主營(yíng)業(yè)務(wù)收入、利潤(rùn)及凈利潤(rùn)分別比上年同期下降了36.06%、53.84%及21.01%；
2002年6月，“與索尼強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手”，目標(biāo)為5年內(nèi)占全球移動(dòng)市場(chǎng)第一位的愛立信在中國(guó)市場(chǎng)慘不忍睹，曾經(jīng)占據(jù)中國(guó)市場(chǎng)30％份額的愛立信手機(jī)自2001年年底的11%降至2%不到。
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這些可稱得上業(yè)界泰山北斗的企業(yè)，如此高密度地遭遇營(yíng)銷失敗，使我們對(duì)中國(guó)企業(yè)的營(yíng)銷現(xiàn)狀產(chǎn)生了深深的迷惑。
這些企業(yè)的營(yíng)銷計(jì)劃不可謂不周詳，執(zhí)行不可謂不到位，產(chǎn)品不可謂不對(duì)市場(chǎng)胃口，渠道不可謂不通暢，促銷不可謂力度不夠┅┅為什么營(yíng)銷還是會(huì)失��？
經(jīng)驗(yàn)失效的背后——太太藥業(yè)敗走麥城
如果選兩個(gè)最能代表中國(guó)消費(fèi)品市場(chǎng)的行業(yè)，其中一個(gè)必定該選保健品。保健品行業(yè)是中國(guó)市場(chǎng)不成熟行業(yè)的典型代表。
在過去20年里，中國(guó)的保健品行業(yè)創(chuàng)造了太多“營(yíng)銷奇跡”——太陽神集團(tuán)、交大昂立、太太藥業(yè)、三株集團(tuán)、娃哈哈集團(tuán)、養(yǎng)生堂、長(zhǎng)甲集團(tuán)、巨人集團(tuán)、飛龍集團(tuán)、紅桃K集團(tuán)、匯仁藥業(yè)……這些人們耳熟能詳?shù)谋就疗髽I(yè)，盡管有的已奄奄一息、有的仍在繼續(xù)發(fā)展，但他們卻有著共同點(diǎn)——這些企業(yè)中的絕大多數(shù)企業(yè)都是靠保健品完成了原始積累，從而在民族企業(yè)發(fā)展史上寫下了自己的一筆。保健品行業(yè)最新的神話是：2000年史玉柱依靠腦白金再度崛起，僅三年時(shí)間就讓腦白金實(shí)現(xiàn)了12億元年銷售額。
然而當(dāng)我們回顧過去兩年，卻突然發(fā)現(xiàn)：自腦白金以后，兩年來不但再無新神話誕生，連成功上市的新產(chǎn)品都屈指可數(shù)；而且眾多實(shí)力企業(yè)推廣的新品，失敗的不計(jì)其數(shù)，這其中包括由太太藥業(yè)推廣的漢林清脂。
在保健品業(yè)內(nèi)，太太藥業(yè)的營(yíng)銷能力不是最好，但也為業(yè)界所認(rèn)同。盡管太太藥業(yè)的任何一個(gè)產(chǎn)品年銷售額都不曾超過3個(gè)億，但其推出的產(chǎn)品也很少一敗涂地。在中國(guó)的保健品行業(yè)內(nèi)，溫和穩(wěn)健的太太藥業(yè)還是建立了企業(yè)品牌的少數(shù)幾個(gè)企業(yè)之一。
1．漢林清脂拖累太太藥業(yè)
2001年底太太藥業(yè)正式推出漢林清脂，幾個(gè)月內(nèi)，香港電影明星任達(dá)華主拍的電視廣告鋪天蓋地而來，在強(qiáng)勢(shì)電視廣告的推動(dòng)下，“每天清一清，血脂不再高！”的廣告語很快為觀眾所熟悉。然而僅半年過后，漢林清脂的電視廣告就完全停播。漢林清脂虎頭蛇尾的推廣證明，其市場(chǎng)表現(xiàn)不如人意。
太太藥業(yè)2002年中報(bào)證實(shí)了這種看法。到2002年6月30日，太太藥業(yè)在推廣漢林清脂上共花費(fèi)3,410.79萬元；而中報(bào)顯示：太太藥業(yè)比2001年中報(bào)同期利潤(rùn)下降了約3000萬元，正好和漢林清脂推廣費(fèi)用大致持平。太太藥業(yè)2002年中報(bào)隱諱的說：“部分產(chǎn)品處于市場(chǎng)推廣期間，銷售量尚未能達(dá)到預(yù)測(cè)時(shí)的規(guī)模”——這個(gè)“部分產(chǎn)品”，指的就是漢林清脂。
屢戰(zhàn)屢勝的太太藥業(yè)，在漢林清脂上走了麥城！
2．漢林清脂為何失�。�
漢林清脂的項(xiàng)目選擇，并無問題——目前，中國(guó)高血脂發(fā)病率正在快速上升，心腦血管病已成國(guó)人頭號(hào)殺手。據(jù)估算，降血脂保健品潛在市場(chǎng)容量可達(dá)上百億元。而這么龐大的市場(chǎng)，至今還沒有領(lǐng)導(dǎo)品牌。太太藥業(yè)選擇漢林清脂，無疑是富有遠(yuǎn)見的舉措。
在漢林清脂的推廣上，太太藥業(yè)一擲千金，在半年內(nèi)就集中投入3000余萬元，在保健品行業(yè)內(nèi)，有此魄力的公司，全國(guó)也不會(huì)超過２０家；
從漢林清脂的廣告上分析，其定位非常準(zhǔn)確。“職位高、收入高”的中年男性是漢林清脂訴求的主要人群。可謂準(zhǔn)而且狠。
漢林清脂的廣告創(chuàng)意也非常出色。聘請(qǐng)港臺(tái)明星任達(dá)華出任形象代言人，以“每天清一清，血脂不再高！”為訴求，直接指出了產(chǎn)品的效果。創(chuàng)意即使不是最好，至少不能算差。
既然太太藥業(yè)的工作做得比較到位，那么漢林清脂又為什么會(huì)失敗呢？對(duì)行業(yè)變遷缺乏認(rèn)識(shí)、迷信經(jīng)驗(yàn)、拒絕根據(jù)市場(chǎng)狀況做適當(dāng)變革是漢林清脂失敗的原因。
a. 對(duì)行業(yè)變化缺乏準(zhǔn)備
�。玻埃埃蹦�，保健品行業(yè)連續(xù)爆發(fā)“補(bǔ)鈣過熱”、“核酸風(fēng)波”、“腦白金質(zhì)疑”等，讓消費(fèi)者對(duì)保健品行業(yè)喪失了信心，行業(yè)進(jìn)入谷底。但在更深層次上，整個(gè)保健品行業(yè)生存的環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了根本改變——政府管理趨嚴(yán)、渠道快速分化、媒體費(fèi)用上升、消費(fèi)者日益理性……種種因素作用下，保健品行業(yè)已積累了足夠的量變，進(jìn)入質(zhì)變時(shí)代。今天的保健品行業(yè)，僅靠廣告轟炸就能一飛沖天的局面，已經(jīng)一去不返。
在新形勢(shì)下，所有的保健品企業(yè)都面臨相同的問題：怎樣去說服不再相信保健品的消費(fèi)者，怎樣控制成本，用更低的代價(jià)去進(jìn)行營(yíng)銷活動(dòng)。這就需要告別以前保健品行業(yè)粗放的營(yíng)銷模式，進(jìn)行更多的市場(chǎng)和消費(fèi)者研究。如果以前保健品企業(yè)信奉的是粗放的“狂轟濫炸”，他們現(xiàn)在需要的是更專業(yè)“精確制導(dǎo)”的銳利營(yíng)銷。
而漢林清脂在啟動(dòng)市場(chǎng)的時(shí)候，對(duì)行業(yè)變遷卻缺乏清晰認(rèn)識(shí)，其上市受挫在所難免；
b. 對(duì)市場(chǎng)研究不夠
高血脂癥是慢性病，不到發(fā)病之時(shí)（往往以冠心病、腦中風(fēng)等形式發(fā)作），消費(fèi)者沒有任何感覺。消費(fèi)者難以感知，是降血脂產(chǎn)品開發(fā)市場(chǎng)的壁壘。而一旦在醫(yī)院中檢查出高血脂，更多人會(huì)選擇藥品。這樣營(yíng)銷的重心應(yīng)放在進(jìn)行市場(chǎng)教育上，讓重點(diǎn)人群主動(dòng)采取措施預(yù)防。這就需要對(duì)消費(fèi)者進(jìn)行深度溝通�？梢韵胂�，這個(gè)過程會(huì)非常漫長(zhǎng)。
從公開的資料上看，太太也進(jìn)行了精心的準(zhǔn)備�？墒翘帢I(yè)的研究不夠深入，沒有意識(shí)到降血脂市場(chǎng)的“隱性”特性，以為只要沿襲以前的廣告轟炸思路，就能迅速獲得成功。
c. 片面沿襲以往經(jīng)驗(yàn)
太太口服液、靜心口服液都針對(duì)女性市場(chǎng)。其成功經(jīng)驗(yàn)，對(duì)于癥狀不明顯、以男性為主的降血脂市場(chǎng)，價(jià)值不大；但漢林清脂卻沿襲了太太口服液、靜心口服液的運(yùn)作思路——用溫和的電視廣告去提示消費(fèi)者購(gòu)買。
而降血脂市場(chǎng)的隱形特點(diǎn)，注定提示效果不佳；理性、疏與照顧自己的的男性，必須明白高血脂癥的危害，并且自身有危機(jī)感的時(shí)候，才可能去嘗試性購(gòu)買。
3．營(yíng)銷經(jīng)驗(yàn)失效和消費(fèi)者態(tài)度變化
漢林清脂的遭遇，在過去兩年的保健品行業(yè)內(nèi)絕非個(gè)案。
2000年以來，由著名保健品企業(yè)推廣的新品，運(yùn)作失敗或者不太成功的品牌很多，在這個(gè)的長(zhǎng)長(zhǎng)名單上包括——長(zhǎng)甲集團(tuán)推廣的聰而壯、海王生物推廣的海王牛初乳、匯仁藥業(yè)推廣的延年鈣、養(yǎng)生堂推廣的朵而減之、太陽神推廣的易緩舒、盤龍?jiān)坪Ｍ茝V的諾特參、太極集團(tuán)推廣的太極睡寶、上海健特推廣的黃金搭檔等。
三年來，由著名保健品企業(yè)運(yùn)作成功的新品也許只有兩個(gè)——養(yǎng)生堂推廣的成長(zhǎng)快樂、康復(fù)來推廣的血爾，而這兩個(gè)產(chǎn)品的成功也非常有限的，絕稱不上“神話”！
而回顧歷史1994年保健品行業(yè)遭遇“鱉精”風(fēng)波，養(yǎng)生堂龜鱉丸、太太口服液等產(chǎn)品卻能迅速崛起；1997年巨人、三株相繼倒臺(tái)、行業(yè)第二次陷入低谷時(shí)，仍有紅桃K、匯仁腎寶、腦白金等相繼崛起。相比之下，從2000年來保健品行業(yè)的異常慘淡，實(shí)在讓人“費(fèi)解”。筆者相信，在保健品營(yíng)銷人士經(jīng)驗(yàn)實(shí)效的背后，中國(guó)的消費(fèi)者日益成熟、理性，這才是根本原因。
今天的中國(guó)消費(fèi)者已經(jīng)沒有“保健”的需求了嗎？不是！我們看到包括電視、空調(diào)、洗衣機(jī)、點(diǎn)燈、微波爐在內(nèi)的眾多消費(fèi)電器，都在大力推廣“健康”概念；在快速消費(fèi)品中，牛奶、果汁、醬油、餅干、奶粉，甚至大米面粉都在大打“健康”牌，而這些產(chǎn)品幾乎毫無例外，都有不俗表現(xiàn)；中國(guó)的藥品市場(chǎng)仍然在以兩位數(shù)的速度上升……毫無疑問，今天的消費(fèi)者比以往任何時(shí)候等更關(guān)注健康。然而在消費(fèi)者日益重視健康的今天，他們?yōu)槭裁磿?huì)疏遠(yuǎn)保健品？
在保健品這個(gè)公認(rèn)的“朝陽行業(yè)”陷入連年低谷的時(shí)候，保健品從業(yè)人士也許需要反省行業(yè)存在的問題——今后，保健品的出路，會(huì)不會(huì)仍然是把保健品當(dāng)成萬能藥賣？所個(gè)問題值得深思，也許只有解決了消費(fèi)者對(duì)行業(yè)不信任，行業(yè)才有健康、平穩(wěn)發(fā)展的機(jī)會(huì)。
渠道走向轉(zhuǎn)折點(diǎn)——樂華彩電迷失渠道革命
家電行業(yè)被公認(rèn)為是中國(guó)最成熟的行業(yè)之一。在過去的20年中，海爾、長(zhǎng)虹、TCL、格蘭仕等本土家電企業(yè)背靠中國(guó)龐大的快速膨脹的市場(chǎng)，迅速崛起，不僅在中國(guó)市場(chǎng)上建立了規(guī)模優(yōu)勢(shì)，掌握競(jìng)爭(zhēng)主動(dòng)地位，就是放眼全球，海爾、長(zhǎng)虹、TCL、格蘭仕等本土家電企業(yè)等也贏得了相當(dāng)?shù)匚弧?nbsp;
然而這個(gè)被媒體譽(yù)為“中國(guó)最成熟”的行業(yè)，近兩年來卻遭遇了發(fā)展困境。曾經(jīng)讓諸多本土家電企業(yè)在和跨國(guó)公司競(jìng)爭(zhēng)中獲得優(yōu)勢(shì)的自建渠道和價(jià)格戰(zhàn)，已經(jīng)成了導(dǎo)致整行業(yè)虧損的不能承受之重，并最終讓行業(yè)進(jìn)入微利狀態(tài)，眾企業(yè)生存維艱。
以海爾集團(tuán)為例，這個(gè)已經(jīng)率先沖入世界白色家電5強(qiáng)的本土企業(yè)，據(jù)稱2002年取得了高達(dá)730億元的銷售額，而利潤(rùn)卻只有區(qū)區(qū)22億元，利潤(rùn)率之低讓人心酸。而其他的家電企業(yè)，如長(zhǎng)虹、TCL、廈新等，其家電業(yè)務(wù)均處于微利、甚至困損狀況。
2002年，家電行業(yè)發(fā)生了一件引人矚目的大事——面對(duì)微利狀況，樂華彩電率先發(fā)動(dòng)渠道革命，全面推行代理制度，然而卻出師未捷身先死，僅用了半年的時(shí)間，樂華彩電就哄然坍塌。
1．樂華彩電身陷渠道困境
家電行業(yè)能在中國(guó)市場(chǎng)占據(jù)主流地位，有兩件犀利的武器——自建渠道、價(jià)格戰(zhàn)。在這兩個(gè)幾乎無往不利的犀利武器進(jìn)攻下，曾經(jīng)在中國(guó)市場(chǎng)占據(jù)主流地位的日本家電企業(yè)節(jié)節(jié)敗退，而本土家電企業(yè)卻借機(jī)迅速崛起，今天家電行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)，幾乎毫無例外，都依靠這兩大“絕招”勝出。
樂華彩電自1997年進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)后，也奉此圭臬，并快速擴(kuò)張。資料顯示1999年樂華彩電月銷售額曾高達(dá)1.8億元，而2001年樂華彩電的銷售額也曾高達(dá)18億元。但作為二線品牌，樂華彩電的日子過得并不舒坦。
在彩電市場(chǎng)已經(jīng)相對(duì)成熟進(jìn)入微利時(shí)代時(shí)，樂華彩電作為二線品牌，遭遇了如何進(jìn)一步發(fā)展的瓶頸。樂華彩電何去何從？
2001年11月，樂華彩電將自己定位于低端市場(chǎng)，決定步TCL后塵進(jìn)入農(nóng)村市場(chǎng)，“一縣一點(diǎn)”鋪設(shè)銷售網(wǎng)絡(luò)，在全國(guó)共組建了３０個(gè)分公司，上百個(gè)銷售點(diǎn)，試圖以低價(jià)格迅速擴(kuò)大市場(chǎng)份額。
這是個(gè)致命錯(cuò)誤，在彩電業(yè)利潤(rùn)越來越薄的情況下，在樂華奉行的傳統(tǒng)渠道模式下，一臺(tái)彩電由工廠到分公司到批發(fā)商再到零售商，估計(jì)至少需要經(jīng)過四個(gè)環(huán)節(jié)，哪怕每個(gè)環(huán)節(jié)只消耗3%的利潤(rùn)，渠道上就耗掉12%的零售額。這么高的費(fèi)用，即使銷售額再大，企業(yè)也難以獲取利潤(rùn)。
樂華在錯(cuò)誤的時(shí)間，大規(guī)模擴(kuò)張渠道，因?yàn)閿傋犹�，�?dǎo)致公司營(yíng)運(yùn)成本急劇增加，利潤(rùn)銳減。資料顯示，相對(duì)于2001年18億元的彩電銷售額，其渠道營(yíng)運(yùn)費(fèi)用就高達(dá)2．7億元；面對(duì)龐大自建渠道的壓力，擺在樂華面前的只有兩條路：
一是立即提高價(jià)格，以支撐渠道費(fèi)用，并增加利潤(rùn)；
二是裁撤渠道，減少渠道成本。
也許是考慮到渠道變革可能帶來的嚴(yán)重后果，樂華開始的時(shí)候，并沒有采取渠道變革，而是選擇了提高價(jià)格。
然而2002年的時(shí)候，彩電市場(chǎng)經(jīng)過多年的價(jià)格戰(zhàn)，大企業(yè)優(yōu)勢(shì)已經(jīng)相當(dāng)穩(wěn)固，品牌優(yōu)勢(shì)、技術(shù)優(yōu)勢(shì)已經(jīng)成為彩電企業(yè)能否采取高價(jià)策略的決定要素。而長(zhǎng)期以來，作為二線品牌，消費(fèi)者對(duì)于樂華的品牌并不非常認(rèn)同；另一方面，不斷用技術(shù)支撐、提出新概念產(chǎn)品，也并非樂華能力所及。所以樂華的提價(jià)措施，在激烈競(jìng)爭(zhēng)的彩電市場(chǎng)上，并未被消費(fèi)者接受。
提價(jià)無望，利用減少渠道費(fèi)用來增加利潤(rùn)就成了樂華唯一的選擇。2001年5月，在樂華彩電新掌門封安生的主刀下，樂華彩電掀起了一場(chǎng)急風(fēng)暴雨般的渠道革命。
2．封安生發(fā)動(dòng)渠道革命
樂華渠道革命的核心是全面推行“代理制”。為了完成從渠道自營(yíng)制到代理制的根本轉(zhuǎn)變，樂華首先對(duì)企業(yè)結(jié)構(gòu)進(jìn)行了調(diào)整，做好必要調(diào)整后，樂華開始了疾風(fēng)暴雨式的渠道革命。
樂華一口氣砍掉旗下30多家分公司以及辦事處，同時(shí)樂華對(duì)其選定的代理商提出了嚴(yán)格要求：“現(xiàn)款拿貨”。從理論上分析，全面推行代理制后，廠家集中精力搞研發(fā)、品牌，代理商做渠道、分銷、售后服務(wù)，因?yàn)楝F(xiàn)款現(xiàn)貨，廠家提高了現(xiàn)金流轉(zhuǎn)速度，還能夠節(jié)省一大筆自營(yíng)渠道的運(yùn)營(yíng)支出；可謂益處多多。
然而是否有經(jīng)銷商愿意加盟呢？對(duì)代理商來說，他們沒有帳期、沒有了廠家的終端和市場(chǎng)支持，風(fēng)險(xiǎn)和壓力大增。這樣，代理制能否推行下去，就取決于企業(yè)的品牌和實(shí)力。而作為二線彩電品牌，樂華彩電并不具備吸引經(jīng)銷商的足夠?qū)嵙推放瀑Y源。
從公開資料上看，樂華也估計(jì)到了這種情況。樂華在調(diào)整渠道前預(yù)想，可以借助國(guó)內(nèi)新出現(xiàn)的強(qiáng)力家電連鎖終端進(jìn)行銷售，繼而爭(zhēng)取專業(yè)代理商加盟。在這種思路下，樂華匆匆砍掉了自己自建渠道，從全國(guó)各大商場(chǎng)、超市中撤柜，并大量裁撤售后服務(wù)人員。
樂華的渠道激進(jìn)很快讓自己嘗到了苦果。強(qiáng)力家電連鎖終端主要集中在一類二類城市，在這些城市中間，樂華彩電因?yàn)椴痪邆鋸?qiáng)大品牌、對(duì)消費(fèi)者吸引力不強(qiáng)，因此其銷售額直線下降。樂華彩電大量裁撤其售后服務(wù)人員，致使正常的售后服務(wù)不能提供，以廣州為例，最多的時(shí)候，廣州消費(fèi)者協(xié)會(huì)一周就能接到消費(fèi)者40多個(gè)對(duì)樂華彩電的投訴。
銷量銳減切斷了樂華彩電的現(xiàn)金流，售后服務(wù)問題則直接打擊了消費(fèi)者和零售商對(duì)樂華彩電的信心。2002年11月，曾被樂華彩電寄予厚望的連鎖家電銷售商對(duì)樂華彩電喪失信心，北京國(guó)美率先對(duì)樂華撤柜，至此，樂華彩電無力回天。從5月到11月，半年內(nèi)樂華彩電就轟然坍塌。
3．渠道困境引發(fā)行業(yè)轉(zhuǎn)型
樂華遭遇的渠道困境，在家電行業(yè)內(nèi)普遍存在。
隨著家電企業(yè)間不間斷的價(jià)格戰(zhàn)、強(qiáng)勢(shì)家電連鎖終端形成(國(guó)美2002年零售額高達(dá)103億元,位居中國(guó)連鎖零售商銷售額排行榜第4位)，在廠家互相傾軋、強(qiáng)勢(shì)終端擠壓下（國(guó)內(nèi)大賣場(chǎng)的收費(fèi)高達(dá)幾十項(xiàng)，并經(jīng)常出現(xiàn)終端強(qiáng)壓廠家降價(jià)的事件），家電行業(yè)的利潤(rùn)越來越低。
海爾、TCL等家電企業(yè)，是國(guó)內(nèi)最早建設(shè)自營(yíng)檢點(diǎn)渠道的廠家，最多的時(shí)候海爾擁有20，000多名銷售分公司員工，TCL則多達(dá)7，000多人。盡管現(xiàn)在想來可笑，但中國(guó)家電行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)，確實(shí)是依靠“人海戰(zhàn)術(shù)”、“農(nóng)村包圍城市”等戰(zhàn)略戰(zhàn)勝了跨國(guó)公司。但這些企業(yè)一樣遭遇到了樂華面臨的問題，據(jù)稱TCL一度僅渠道人員工資，每年就要付出12億元現(xiàn)金。為此，海爾、TCL率先2001年前后進(jìn)行了渠道廋身，不同于樂華彩電的渠道革命，它們采取的措施更加穩(wěn)健，也沒有引起太大的震動(dòng)。
另一方面，以長(zhǎng)虹為代表的企業(yè)，以前主要靠批發(fā)成長(zhǎng)起來的企業(yè)，也面臨著渠道難題。因?yàn)闆]有自營(yíng)渠道，長(zhǎng)虹在和代理商的合作中，處于不利地位，還經(jīng)常要忍受連鎖終端的“欺壓”。為此長(zhǎng)虹曾一怒之下，發(fā)誓要自建連鎖專賣店，但結(jié)果并不樂觀。
跨國(guó)家電公司過得也不輕松，2003年年初以來，眾多跨國(guó)公司爭(zhēng)相和海爾、TCL 等擁有強(qiáng)勢(shì)自營(yíng)渠道的企業(yè)聯(lián)手，飛利浦與TCL渠道合作、三洋結(jié)盟海爾，惠而浦高層則正在討論進(jìn)行渠道改革，計(jì)劃把原來的分公司承包，變成自負(fù)盈虧獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)實(shí)體，從而激發(fā)渠道活力；另一個(gè)全球家電巨頭伊萊克斯也正在考慮對(duì)其空調(diào)進(jìn)行渠道剝離。
綜合各方面信息，家電行業(yè)已經(jīng)站到了營(yíng)銷轉(zhuǎn)型的門檻上，盡管前路漫漫，又有樂華彩電的不成經(jīng)歷，但家電器已別無選擇，要硬著頭皮走下去了。只是它們會(huì)更加慎重。
在費(fèi)用和連鎖終端的壓力下，以家電行業(yè)為代表進(jìn)行的渠道變革，在中國(guó)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈、各行業(yè)利潤(rùn)普遍下降的今天，還將在各行業(yè)蔓延，這種新的趨勢(shì)，將為更多具備實(shí)力、更加專業(yè)的代理商提供成長(zhǎng)機(jī)會(huì)，只是在將來，這些代理商必須承擔(dān)更多工作和風(fēng)險(xiǎn)，需要更多的資本和技能。
速度成為決勝因素——寶潔潤(rùn)妍上市夭折
寶潔公司的營(yíng)銷能力早已被營(yíng)銷界所公認(rèn)，作為一個(gè)明證，在全世界范圍內(nèi)，寶潔公司培養(yǎng)的品牌經(jīng)理和通用電氣培養(yǎng)的CEO一樣，擁有最好的美譽(yù)度。但2002年，寶潔在中國(guó)市場(chǎng)卻打了敗仗，寶潔推出的第一個(gè)針對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的品牌——潤(rùn)妍洗發(fā)水一敗涂地，不得不黯然退市，而此時(shí)潤(rùn)妍上市還只有1年半的時(shí)間。
1．三年調(diào)研，寶潔推出潤(rùn)妍
潤(rùn)妍洗發(fā)水的推出，是為了應(yīng)對(duì)奧妮等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手持續(xù)不斷對(duì)寶潔發(fā)動(dòng)的“植物”、“黑頭發(fā)”等概念進(jìn)攻。
“植物一派”的開山祖師是重慶奧妮，早在1995年，重慶奧妮洗就開始推廣奧妮皂角洗發(fā)浸膏，植物代表的天然無副作用特性，迎合了消費(fèi)者追求健康的心理需要，再加之奧妮的廣告創(chuàng)意不俗，奧妮皂角很快占據(jù)了部分市場(chǎng)；1996年，重慶奧妮隆重推出奧妮首烏洗發(fā)露，在洗發(fā)水市場(chǎng)刮起了一股黑色旋風(fēng)，當(dāng)年市場(chǎng)占有率上升到7％；1997年，隨著“百年潤(rùn)發(fā)”的推出，奧妮的銷售額達(dá)到了最高點(diǎn)，奧妮1997年的市場(chǎng)占有率提升至12.5%，僅次于飄柔，位居第二位。重慶奧妮的迅速崛起，引起了寶潔的警惕。
在奧妮等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手發(fā)動(dòng)的“植物”、“黑發(fā)”等中國(guó)概念的進(jìn)攻下，寶潔旗下產(chǎn)品被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手重新定位，貼上了“化學(xué)制品”、“非黑頭發(fā)專用產(chǎn)品”標(biāo)簽。因?yàn)檫@些概念根植于消費(fèi)者的潛意識(shí)中，因此寶潔無法還擊。為了改變被動(dòng)的局面，寶潔從1997年調(diào)整了其產(chǎn)品戰(zhàn)略，決定為旗下產(chǎn)品中引入黑發(fā)和植物概念品牌。
在新策略的指引下，寶潔按照其一貫流程開始研發(fā)新產(chǎn)品。從消費(fèi)者到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，從名稱到包裝，寶潔處處把關(guān)試。在潤(rùn)妍2000年面世以前，寶潔進(jìn)行了長(zhǎng)達(dá)3年的市場(chǎng)調(diào)查和概念測(cè)試。
寶潔在潤(rùn)妍研發(fā)上所投入的資金我們不得而知，但是其在人力和時(shí)間上的投入，確實(shí)保持著一絲不茍、不慌不忙的沉穩(wěn)作風(fēng)。潤(rùn)妍品牌孕育過程中有幾個(gè)時(shí)間惹人矚目：
按照慣例，寶潔為潤(rùn)妍建立了一個(gè)品牌小組，設(shè)品牌經(jīng)理1人，助理經(jīng)理2人，秘書1人，負(fù)責(zé)潤(rùn)妍品牌的長(zhǎng)期投資、全面工作的協(xié)調(diào)；
包括潤(rùn)妍品牌經(jīng)理在內(nèi)的十幾個(gè)人分頭到北京、大連、杭州、上海、廣州等地，選擇符合條件的目標(biāo)消費(fèi)者，和他們一起生活48小時(shí)，進(jìn)行“蛔蟲”式調(diào)查；
1999年9月潤(rùn)妍產(chǎn)品測(cè)試階段，寶潔再次反省了對(duì)產(chǎn)品定位、品牌概念、產(chǎn)品包裝、廣告創(chuàng)意等的認(rèn)識(shí)，對(duì)原有的計(jì)劃進(jìn)行了部分修正；
2000年潤(rùn)妍問世后，寶潔還啟動(dòng)了兩個(gè)令人印象深刻的公關(guān)活動(dòng)：贊助《花樣年華》和“周莊媒體記者東方美發(fā)秀”；
為了更好地推廣、針對(duì)18～35歲的女性，寶潔專門建設(shè)網(wǎng)站進(jìn)行網(wǎng)上和網(wǎng)下推廣營(yíng)銷活動(dòng)，成立了潤(rùn)妍俱樂部，這曾被認(rèn)為是成功的推廣案例。在“潤(rùn)妍”網(wǎng)站，提供了從問卷詢查、電視廣告回顧、動(dòng)畫到美發(fā)科普等系列推廣。潤(rùn)妍先后推出了6個(gè)品種。
對(duì)于對(duì)潤(rùn)妍營(yíng)銷過程的繁瑣，潤(rùn)妍品牌經(jīng)歷形容到：“好像孕育了一個(gè)嬰兒，即將降生。”但寶潔并沒有足夠耐心，以等待這個(gè)嬰兒慢慢成長(zhǎng)�！ �
2．寶潔潤(rùn)妍市場(chǎng)不振，黯然退市
潤(rùn)妍面世兩年后，同是2000年面世的夏士蓮黑芝麻洗發(fā)水已成功填補(bǔ)了奧妮首烏留下的市場(chǎng)空白，而寶潔卻已經(jīng)對(duì)表現(xiàn)不佳的潤(rùn)妍喪失了信心，2001年5月收購(gòu)了同樣以植物配方為概念的“伊卡璐”，于是寶潔推出的第一個(gè)本土品牌只能接受夭折命運(yùn)。
資料顯示，寶潔潤(rùn)妍產(chǎn)品在過去兩年間的銷售額大約在1億左右，廣告費(fèi)用約占10％。兩年中，潤(rùn)妍雖獲得一些消費(fèi)者認(rèn)知，但其最高市場(chǎng)占有率從未超過3％——這個(gè)數(shù)字，還不過是飄柔市場(chǎng)份額的1／10�！�
在潤(rùn)妍上市半年后，一份對(duì)北京、上海、廣州和成都女性居民的調(diào)查也顯示，在女性最喜愛的品牌和女性常用的品牌中，夏士蓮黑芝麻排在第6位，而潤(rùn)妍則榜上無名；另一份調(diào)查則表明，看過夏士蓮黑亮去屑洗發(fā)水的消費(fèi)者中有接近24％愿意去買或者嘗試；而看過潤(rùn)妍廣告的消費(fèi)者中，愿意嘗試或購(gòu)買的還不到2％。
潤(rùn)妍的失敗和很多因素有關(guān)。潤(rùn)妍采用的是和主流產(chǎn)品不同的劑型，需要經(jīng)過洗發(fā)和潤(rùn)發(fā)兩個(gè)步驟，這種產(chǎn)品在上世紀(jì)80年代曾是主流，但現(xiàn)在已經(jīng)被2合1產(chǎn)品慣壞了的消費(fèi)者，并不喜歡把洗頭時(shí)間拖長(zhǎng)一倍；試圖去改變消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣，無疑潤(rùn)妍犯下的一個(gè)嚴(yán)重錯(cuò)誤；
潤(rùn)妍把目標(biāo)消費(fèi)群體定位在城市白領(lǐng)女性，但在這個(gè)群體中，現(xiàn)在更流行染發(fā)，對(duì)黑頭發(fā)并不感冒；而針對(duì)該人群的高價(jià)格，又不能被黑頭發(fā)真正的目標(biāo)消費(fèi)群體所接受；
潤(rùn)妍還沿襲了飄柔等強(qiáng)勢(shì)品牌的價(jià)格體系，在這種價(jià)格體系下，經(jīng)銷商沒有多少利潤(rùn)，又出于銷售額的考慮，不能不做，但新品牌潤(rùn)妍的價(jià)格政策，則無疑會(huì)導(dǎo)致經(jīng)銷商對(duì)其采取抵制態(tài)度；
潤(rùn)妍的概念推廣比起夏士蓮黑芝麻洗發(fā)水來，顯得笨拙有余、銳利不足。對(duì)于黑發(fā)概念，夏士蓮?fù)ㄟ^強(qiáng)調(diào)自己的黑芝麻成分，讓消費(fèi)者由產(chǎn)品原料對(duì)產(chǎn)品功能產(chǎn)生聯(lián)想，從而事半功倍，大大降低了概念傳播難度；而潤(rùn)妍在傳播時(shí)，似乎并不著重強(qiáng)調(diào)其首烏成分。
3．速度成為決勝要素
潤(rùn)妍在營(yíng)銷上的失誤或許還能找到很多，但寶潔所犯的最嚴(yán)重的錯(cuò)誤是——它的效率太低了，它的反應(yīng)速度實(shí)在太慢了。
1998年，“植物一派”、“黑頭發(fā)，中國(guó)貨”的開拓者重慶奧妮，和奧美合作后，投入巨資推廣當(dāng)時(shí)表現(xiàn)不佳的奧妮皂角，因?yàn)閺V告投入過大，而促銷效果遠(yuǎn)不如預(yù)期，致使重慶奧妮現(xiàn)金流緊張，被迫停止廣告投放，當(dāng)年重慶奧妮市場(chǎng)份額急劇縮水。曾被奧妮牢牢占據(jù)的“植物”、“黑頭發(fā)”概念市場(chǎng)，此時(shí)出現(xiàn)了空白。
面對(duì)奧妮敗退、市場(chǎng)出現(xiàn)瞬時(shí)空白的大好時(shí)機(jī)，比起降低風(fēng)險(xiǎn)的嚴(yán)格求證來說，更重要的是用盡快的速度推出產(chǎn)品，以填補(bǔ)市場(chǎng)空白，但重視流程、作業(yè)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膶殱崊s把3年寶貴的時(shí)間浪費(fèi)在市場(chǎng)論證和研究上。試想，寶潔如果能在奧妮敗退的一年內(nèi)推出黑發(fā)概念產(chǎn)品，市場(chǎng)那里會(huì)有夏士蓮的生存空間？
在中國(guó)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的今天，我們必須把更多的目光放在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，放在分析市場(chǎng)上。寶潔潤(rùn)妍的悲劇，在很多在中國(guó)市場(chǎng)上廝殺的跨國(guó)公司身上，屢屢上演。
在手機(jī)已經(jīng)完全成為時(shí)尚產(chǎn)品的今天，索尼愛立信2002年推出的新機(jī)型數(shù)量卻很少；其推出換代概念產(chǎn)品的速度也嚴(yán)重滯后。以拍照手機(jī)為例，在一些國(guó)內(nèi)二線手機(jī)廠商都已經(jīng)推出了該類產(chǎn)品地情況下，索尼愛立信的T800上市日期卻一推再推。2002年中國(guó)市場(chǎng)上，波導(dǎo)、TCL、廈新等本土手機(jī)品牌迅速崛起，然而曾三分天下的手機(jī)巨頭愛立信，市場(chǎng)份額卻從2001年的11％，直線下降至2％。
中國(guó)的市場(chǎng)和西方市場(chǎng)有多少相似性呢？今天的中國(guó)市場(chǎng)又與兩年前的中國(guó)市場(chǎng)有多少相似性？實(shí)際情況是，中國(guó)的市場(chǎng)正在急速膨脹，中國(guó)的市場(chǎng)每天都在發(fā)生變化；和西方靜止穩(wěn)定的市場(chǎng)不同，中國(guó)市場(chǎng)只需要兩三年就會(huì)發(fā)生巨大的變化。也正因?yàn)檫@樣，筆者堅(jiān)信：在中國(guó)市場(chǎng)上，企業(yè)必須把速度和機(jī)動(dòng)性看作最需要提高的力量。
面對(duì)10倍速變化的市場(chǎng)，應(yīng)該用更快的速度去適應(yīng)變化。潤(rùn)妍洗發(fā)水的夭折、愛立信手機(jī)的潰敗，正是對(duì)這些恐龍企業(yè)低下效率的懲罰。
營(yíng)銷走進(jìn)整合時(shí)代——第五季廣告轟炸受挫
今天的中國(guó)市場(chǎng)和３年前的中國(guó)市場(chǎng)有什么樣的差異？這種差異到底有多大？要認(rèn)識(shí)這一點(diǎn)，無疑非常困難。筆者認(rèn)為，要認(rèn)識(shí)這種差異，必須從中國(guó)市場(chǎng)上最近發(fā)生的營(yíng)銷案例上去尋找答案。換言之，如果我們直到現(xiàn)在中國(guó)市場(chǎng)上，市場(chǎng)營(yíng)銷具有什么樣的特性，那么市場(chǎng)的特點(diǎn)也就清晰了。
根據(jù)鉑策劃過去兩年里對(duì)中國(guó)市場(chǎng)大量營(yíng)銷案例的研究，筆者確信，今天的中國(guó)市場(chǎng)已經(jīng)進(jìn)入了整合營(yíng)銷時(shí)代。如果過去能依靠普天蓋地的廣告轟炸、能夠依靠雄厚的資金投入獲取營(yíng)銷勝利，而今天的營(yíng)銷，則除了實(shí)力因素，還必須在渠道網(wǎng)絡(luò)、產(chǎn)品研發(fā)、營(yíng)銷策劃等方面均具備強(qiáng)大實(shí)力。
2002年海王生物和健力寶“第五季”的遭遇，無疑能夠清晰的反映出上述中國(guó)市場(chǎng)對(duì)于營(yíng)銷的要求。
資本運(yùn)作高手張海在入主健力寶之初，就利用媒體大肆宣傳，號(hào)要用10億元為健力寶打造一個(gè)具有“神秘配方”的全新飲料品牌。巨額推廣費(fèi) + 神秘配方，這個(gè)新產(chǎn)品著實(shí)吊足媒體的胃口。
2002年6月世界杯開戰(zhàn)，新品牌“第五季”終于揭開了神秘的面紗，為了推廣第五季，健力寶聘請(qǐng)某4A廣告公司策劃了上市方案；還以3100萬元天價(jià)獲得了中央電視臺(tái)世界杯足球賽“賽事直播獨(dú)家特約播出”權(quán)。伴隨著“第五季”的巨額廣告轟炸，很短時(shí)間內(nèi)，第五季的廣告語“現(xiàn)在流行第五季”就廣為人知。
張海給第五季投入的巨額推廣費(fèi)用、制造的媒體話題和高密度的電視廣告轟炸等，無不顯示新產(chǎn)品已經(jīng)有了一個(gè)美好的開局。然而遺憾的是，良好的開局并沒有給第五季帶來預(yù)期的銷售效果。
1．上市策劃，第五季犯下常識(shí)錯(cuò)誤
也許凱地系實(shí)力太過雄厚，也許是目標(biāo)太過遠(yuǎn)大，第五季在市場(chǎng)啟動(dòng)之初，就一股腦兒推出第五季的眾多延伸產(chǎn)品， 包括6大系列、15種口味、5種包裝、21個(gè)規(guī)格、30多個(gè)品種，產(chǎn)品類別橫跨茶飲料、碳酸飲料、果汁、純凈水四大類，可謂一問世就是子孫滿堂。
傳統(tǒng)的快速消費(fèi)品（特別是飲料）在上市之初，一般均采用先推廣單一類別產(chǎn)品，待該類產(chǎn)品擁有良好銷量后，才會(huì)考慮進(jìn)行品牌延伸。這種策略的背后，蘊(yùn)涵著顛撲不破的道理，那就是必須把上市時(shí)期的有限資源，集中在少數(shù)產(chǎn)品上，只有集中優(yōu)勢(shì)兵力，才能重點(diǎn)突破。除此之外，新品上市選擇重點(diǎn)產(chǎn)品推廣，還可以降低渠道庫存、加快現(xiàn)金流轉(zhuǎn)速度。
也正因?yàn)檫@樣，對(duì)于快速消費(fèi)品來說，在產(chǎn)品導(dǎo)入期就開始品牌延伸，同時(shí)推廣多類別、多規(guī)格，幾乎是不會(huì)有成功的可能的。盡管凱地系實(shí)力雄厚，但是“第五季”的推廣也不能打破這個(gè)定律。
第五季一共包括維C可樂、熱帶水果賓治、鮮橙汁飲品、冰紅茶、飲用純凈水、冰淇淋維C汽水等6大系列的30多種飲料，這么多產(chǎn)品一股腦兒推向市場(chǎng)，雖然能有效地利用“第五季”這個(gè)品牌，但也同時(shí)削弱了單品的戰(zhàn)斗力，對(duì)于消費(fèi)者品牌認(rèn)知、建立品牌核心價(jià)值等均十分不利。
更嚴(yán)重的是，因?yàn)橥瑫r(shí)推廣的產(chǎn)品種類、規(guī)格太多，因?yàn)闊o法判斷哪種產(chǎn)品更容易銷售，廠家、渠道都只能平均分布資源，從而導(dǎo)致推廣重點(diǎn)不明，進(jìn)而形成巨額庫存，降低現(xiàn)金流轉(zhuǎn)速度。另外對(duì)于廠家來說，由于產(chǎn)品規(guī)格、品類過多，在組織生產(chǎn)和銷售管理上存在不小的困難。
據(jù)說張海為第五季設(shè)定的目標(biāo)是：一年內(nèi)飲用水的市場(chǎng)份額要列兩強(qiáng)，茶和果汁要進(jìn)入三甲，碳酸飲料則瞄準(zhǔn)第四名。將近一年過去，實(shí)際情況是，這些目標(biāo)沒有一個(gè)能夠?qū)崿F(xiàn)。健力寶稱第五季已完成的7億元銷售額，姑且不論數(shù)據(jù)真?zhèn)�，以飲料市�?chǎng)的特性來看，即使實(shí)現(xiàn)這個(gè)銷售額，第五季能否獲得利潤(rùn)，也令人懷疑。
2．廣告轟炸遭遇終端時(shí)代
繼3100萬元的世界杯廣告轟炸打響知名度后，第五季又在央視黃金時(shí)間推出“沒料就不要裝酷”的《耍酷篇》，直指茶飲料的領(lǐng)導(dǎo)品牌康師傅。年底，張海更是大手筆地斥資千萬元請(qǐng)出日本歌壇最具人氣的流行教主濱崎步，正式簽約成為第五季2003年形象代言人。
然而，在沒有強(qiáng)力渠道、不能保證對(duì)終端的覆蓋和控制的情況下，就草率進(jìn)行廣告轟炸，廣告轟炸能夠發(fā)揮效力嗎？
今天，快速消費(fèi)品場(chǎng)已進(jìn)入終端時(shí)代，貨架已成為最寶貴的商業(yè)資源，柜臺(tái)爭(zhēng)奪戰(zhàn)愈演愈烈，眾多企業(yè)都在考慮如何使自己的產(chǎn)品在終端爭(zhēng)取更大、更好的陳列位置。只有有效控制終端，才能產(chǎn)生銷量，也正因?yàn)檫@樣，娃哈哈在幾乎沒有廣告投放的情況下，悄無聲息地占據(jù)農(nóng)村市場(chǎng)，成為飲料巨頭。而健力寶則相反，對(duì)產(chǎn)品在零售店的終端包裝漠不關(guān)心，卻毫不吝惜地進(jìn)行廣告轟炸。
業(yè)內(nèi)人士指出，健力寶多年來沿襲代銷制，對(duì)于快速消費(fèi)品非常重要的分銷管理和終端控制，健力寶幾乎無能為力；健力寶的衰落正與此直接相關(guān)。第五季啟動(dòng)之初，張�？赡芤惨庾R(shí)到了這個(gè)問題，為改善健力寶在各地代表處對(duì)終端的控制力，從2002年5月15日開始，健力寶給全國(guó)120個(gè)業(yè)務(wù)代表處配發(fā)500臺(tái)送貨車，為銷售終端配置的5萬臺(tái)冰箱。為了鼓勵(lì)經(jīng)銷商們的熱情，健力寶甚至在訂貨會(huì)現(xiàn)場(chǎng)準(zhǔn)備了別克商務(wù)轎車和奔馳轎車作為抽獎(jiǎng)的獎(jiǎng)品。
然而一個(gè)強(qiáng)大的渠道絕不是一兩年就能建成的。通路最強(qiáng)的康師傅為了建設(shè)強(qiáng)力渠道，歷時(shí)多年對(duì)渠道的投資接近4千萬美元；而中國(guó)飲料市場(chǎng)新霸主娃哈哈，為了推行聯(lián)銷體，也花了將近三年時(shí)間。而要讓健力寶派往各大區(qū)的銷售經(jīng)理們?cè)诙潭處讉�(gè)月補(bǔ)足健力寶的軟肋，實(shí)在勉為其難。
渠道、終端建設(shè)不力，片面強(qiáng)調(diào)廣告轟炸，第五季為自己的草率種下了苦果——這個(gè)耗費(fèi)數(shù)千萬元推廣的新品牌，盡管廣告語路人皆知，但除了張海老家河南等少數(shù)幾個(gè)省，在大部分地區(qū)第五季連走上貨架的機(jī)會(huì)都沒有，這讓第五季痛失2002年盛夏銷售良機(jī)；甚至直至今日，在華東等地的超市、零售店的貨架上仍難以看到“第五季”的身影。
3．營(yíng)銷進(jìn)入整合時(shí)代
與健力寶的情況類似，曾位居中國(guó)內(nèi)地上市公司排行第一位的海王生物同樣是廣告轟炸的迷信者。2000年底，海王生物成功從股市募得近15億元現(xiàn)金之多�，F(xiàn)金在握后，海王開始了自己的“品牌工程”。
2001年海王金樽、海王銀杏葉、海王銀得菲等產(chǎn)品的廣告在央視狂轟濫炸的情景，直到今天還令人難以忘懷。伴隨著廣告的巨額投入，在保健品市場(chǎng)上名不見經(jīng)傳的海王生物知名度迅速提升。
然而海王2001年投入的兩億元廣告費(fèi)，并未獲得理想效果。2001年海王實(shí)際利潤(rùn)額只有預(yù)期利潤(rùn)額的50%不到。相比2001年，海王生物2002年中報(bào)顯示，海王生物的效益繼續(xù)大幅下滑。海王的問題同樣出在營(yíng)銷上。
以保健品企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)來看，海王生物的策劃能力嚴(yán)重不足；其旗下的保健品幾乎無一例外，在產(chǎn)品策劃階段就存在嚴(yán)重缺陷，普遍存在產(chǎn)品選擇不當(dāng)、缺乏核心概念及無防守壁壘等問題；與健力寶類似，海王生物同樣缺乏強(qiáng)力渠道，不能有效控制終端，同樣迷信廣告轟炸的魔力；和第五季一樣，海王生物的營(yíng)銷不太成功。
健力寶、海王生物等資本運(yùn)作型企業(yè)的遭遇無疑可以證明，今天的中國(guó)市場(chǎng)，已經(jīng)走出了單純廣告轟炸就能創(chuàng)造營(yíng)銷奇跡的年代；現(xiàn)在的企業(yè)只有綜合考慮產(chǎn)品、價(jià)格、策劃、渠道、促銷等因素，只有補(bǔ)足短板、走出廣告轟炸迷信，才能應(yīng)對(duì)日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。
轉(zhuǎn)型期的新型營(yíng)銷法則——銳利營(yíng)銷
1．營(yíng)銷需要新思路
在一個(gè)個(gè)實(shí)力企業(yè)頻頻遭遇失敗的今天，中國(guó)市場(chǎng)到底怎么了？真的如同新聞中所說的那樣——中國(guó)經(jīng)濟(jì)過剩了嗎？
在鉑策劃看來，不，中國(guó)的經(jīng)濟(jì)每年都在以近8％的速度上升，并且還將快速增長(zhǎng)下去。在這樣的背景下，所謂的過剩經(jīng)濟(jì)，不過是企業(yè)缺乏創(chuàng)新能力，進(jìn)行低水平同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)的表現(xiàn)——雖然普通的彩電利潤(rùn)很低，但是“健康”電視卻能售出高價(jià)；雖然抗生素片、注射液滯銷，但一些廠家開發(fā)的抗生素泡騰片卻有很好的銷量；暖水瓶賣不動(dòng)了，是因?yàn)楦嗳速I了飲水機(jī)。
中國(guó)市場(chǎng)中仍然存在大量的機(jī)會(huì)。只是這些機(jī)會(huì)比以前更隱蔽、更難捕捉，需要更大的決心和更高超的技巧。
中國(guó)市場(chǎng)在迅速變化，而眾多廠家面對(duì)急速變化的市場(chǎng)，卻缺乏對(duì)變化的認(rèn)識(shí)和應(yīng)對(duì)策略，依舊沿襲舊模式、舊套路，仍在進(jìn)行廣告轟炸，仍在用習(xí)慣的節(jié)奏面對(duì)迅速變化的市場(chǎng)，這就是我們?cè)庥鰻I(yíng)銷困境的原因。
現(xiàn)在，我們需要新思路——適合中國(guó)國(guó)情的、有中國(guó)特色的全新營(yíng)銷理論。它不能是不好不壞、不偏不倚的“科學(xué)”，而必須是觀點(diǎn)鮮明、針對(duì)目前市場(chǎng)狀況、能解決目前市場(chǎng)困境的營(yíng)銷理論——這種新的理論，鉑策劃稱之為銳利營(yíng)銷。
2．考量我們生存的市場(chǎng)環(huán)境
在決定銳利營(yíng)銷誕生的所有原因中，最重要的就是我們中國(guó)企業(yè)和中國(guó)企業(yè)生存的環(huán)境，和西方、和其它國(guó)家和地區(qū)的企業(yè)和市場(chǎng)環(huán)境截然不同，那就是：
a.絕大多數(shù)中國(guó)企業(yè)還處于發(fā)展的初級(jí)階段，在世界上，中國(guó)企業(yè)的規(guī)模、實(shí)力仍然非常有限；中國(guó)企業(yè)經(jīng)過近20年的發(fā)展，但底子薄、實(shí)力弱仍然是我們的基本情況；
b.中國(guó)的市場(chǎng)進(jìn)程雖然很快，但目前市場(chǎng)化程度仍然不夠、存在信息流通不暢、競(jìng)爭(zhēng)機(jī)會(huì)不平等等現(xiàn)象；絕大多數(shù)中國(guó)企業(yè)，主要依靠經(jīng)驗(yàn)來營(yíng)銷；另一方面，在中國(guó)市場(chǎng)上，存在著信用不佳、競(jìng)爭(zhēng)手段不規(guī)則等現(xiàn)象；
c.中國(guó)地域廣闊、發(fā)展水平的差異性極大；最發(fā)到的上海人均GDP是西藏的10多倍；在最發(fā)達(dá)的上海，終端已經(jīng)高度連鎖，而在中西部地區(qū)，連鎖零售業(yè)態(tài)還剛剛起步；
d.從整體上看，政府政策變動(dòng)對(duì)企業(yè)的影響力遠(yuǎn)大于西方，而且這種變動(dòng)相對(duì)頻繁；
e.中國(guó)企業(yè)有了很大的發(fā)展在管理、研發(fā)等諸多方面仍存在著很多缺陷和不足。以醫(yī)藥行業(yè)為例，這個(gè)規(guī)模達(dá)到千億元的市場(chǎng)，多年來，卻幾乎沒有一個(gè)具有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的創(chuàng)新藥品問世 ；
除了上述中國(guó)市場(chǎng)的基本狀況之外，中國(guó)市場(chǎng)最近幾年正在發(fā)生著急速的變化：
A.產(chǎn)品同質(zhì)化日益嚴(yán)重，競(jìng)爭(zhēng)越來越激烈；企業(yè)的營(yíng)銷風(fēng)險(xiǎn)大大上升，而由于絕中國(guó)多數(shù)企業(yè)都實(shí)力不夠強(qiáng)，一次錯(cuò)誤的營(yíng)銷攻勢(shì)，往往會(huì)導(dǎo)致企業(yè)破產(chǎn)；這個(gè)時(shí)候營(yíng)銷需要更多的技巧；
B.此前中國(guó)企業(yè)摸索出來的比較原始的營(yíng)銷模式和方法，逐漸失效（比如保健品行業(yè)廣告轟炸已經(jīng)喪失了以前的作用）各個(gè)行業(yè)的營(yíng)銷均需要轉(zhuǎn)型，需要探索出成本更低、更適用于目前中國(guó)市場(chǎng)狀況的營(yíng)銷理論；
C.各行業(yè)的門檻都越來越高，中小企業(yè)生存困難，只有少數(shù)大型、超大型企業(yè)有豐厚利潤(rùn)；多數(shù)企業(yè)微觀經(jīng)濟(jì)狀況不佳，而這主要是因?yàn)楹?jiǎn)單的同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)；
D.雖然競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，但總體上中國(guó)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)程度仍然比較低，市場(chǎng)上仍然有大量的機(jī)會(huì)。鉑策劃相信這些機(jī)會(huì)能夠通過差異化、通過概念研發(fā)、通過更有技巧的營(yíng)銷，從而以比較低的成本、比較快的速度，更好的滿足消費(fèi)者的需要，改善中國(guó)企業(yè)的微觀經(jīng)濟(jì)狀況；
中國(guó)市場(chǎng)不同于西方的基本狀況，正在發(fā)生的營(yíng)銷轉(zhuǎn)型等，共同決定了我們需要一種適合中國(guó)國(guó)情的、適合目前市場(chǎng)轉(zhuǎn)型需要的新理論。
3．回歸中國(guó)本土企業(yè)成功精神
既然中國(guó)市場(chǎng)的特性決定，我們需要有中國(guó)特色的營(yíng)銷理論，那么銳利營(yíng)銷誕生的目的是什么？它從哪里來？它有什么原則？它的框架體系又是怎樣的呢？它對(duì)于中國(guó)企業(yè)有什么樣的意義呢？
a．銳利營(yíng)銷誕生的目的
如果我們打個(gè)比方，銳利營(yíng)銷就是營(yíng)銷學(xué)中的“鄧小平理論”，是戰(zhàn)爭(zhēng)理論中間的“超限戰(zhàn)”。它的理論體系可能不夠完美，但它誕生的目的，不是為了創(chuàng)造完美理論，而是為了指導(dǎo)中國(guó)企業(yè)的市場(chǎng)實(shí)踐。
b．銳利營(yíng)銷從哪里來？
銳利營(yíng)銷是中國(guó)改革開放20年市場(chǎng)實(shí)踐、當(dāng)前中國(guó)市場(chǎng)營(yíng)銷轉(zhuǎn)型現(xiàn)狀和西方先進(jìn)理論相結(jié)合的產(chǎn)物。銳利營(yíng)銷的來源主要由兩個(gè)方面：
西方先進(jìn)的營(yíng)銷理論
西方國(guó)家近百年來的營(yíng)銷實(shí)踐，提出了豐富的理論源泉。包括科學(xué)廣告、獨(dú)特銷售主張、品牌形象說、營(yíng)銷管理體系、定位法、整合營(yíng)銷傳播等。這些針對(duì)不同時(shí)期營(yíng)銷環(huán)境提出的學(xué)說，是銳利營(yíng)銷的重要理論源泉。
中國(guó)改革開放20年來的營(yíng)銷實(shí)踐
銳利營(yíng)銷汲取了西方先進(jìn)理論的營(yíng)養(yǎng)，但更多的是從中國(guó)本土成功案例中提取的精華。聯(lián)想、海爾、長(zhǎng)虹；三株、紅桃K、腦白金；大寶、索芙特、可采……在一串串成功的本土品牌背后，都有著共同的精神——立足本土、堅(jiān)持創(chuàng)新。
一方面，鉑策劃分析研究了中國(guó)20年來大量成功的營(yíng)銷案例，并找到這些成功企業(yè)、成功產(chǎn)品背后蘊(yùn)藏的共同法則，這些共同法則就是銳利營(yíng)銷的戰(zhàn)略指導(dǎo)思想；
另一方面，鉑策劃追蹤研究目前中國(guó)正在發(fā)生的營(yíng)銷轉(zhuǎn)型，分析最近發(fā)生的營(yíng)銷成功和失敗的案例，根據(jù)這些研究結(jié)果提出目前營(yíng)銷轉(zhuǎn)型的完整解決方案。
c．銳利營(yíng)銷的戰(zhàn)略指導(dǎo)思想
20年來中國(guó)本土企業(yè)創(chuàng)造了無數(shù)營(yíng)銷奇跡，指引它們成功的“統(tǒng)一精神”，就是銳利營(yíng)銷的戰(zhàn)略指導(dǎo)思想。
為了找到中國(guó)20年來成功企業(yè)的“統(tǒng)一精神”，我們研究了中國(guó)市場(chǎng)化進(jìn)程２０年來大量的成功企業(yè)、成功案例；我們跟蹤研究了最近幾年，本土企業(yè)獲得成功的眾多品牌。所有這些工作導(dǎo)致了銳利營(yíng)銷戰(zhàn)略指導(dǎo)原則的誕生：
·聚焦原則
·創(chuàng)新和差異化原則
·充分信息原則
·低成本擴(kuò)張?jiān)瓌t
·整合資源原則
下面分別對(duì)這些原則加以簡(jiǎn)述：
a.聚焦原則
我們不妨以醫(yī)藥保健品企業(yè)為例，史玉柱依靠腦白金再度崛起；東盛集團(tuán)主要銷量來自白加黑；盤龍?jiān)坪５匿N量主要來自排毒養(yǎng)顏膠囊。正因?yàn)橹攸c(diǎn)突出，在醫(yī)藥保健品行業(yè)，本土企業(yè)占據(jù)優(yōu)勢(shì)。
而化妝品行業(yè)卻由跨國(guó)公司主導(dǎo)，造成這種狀況的主要原因是，很多化妝品公司在剛起步的時(shí)候就生產(chǎn)銷售很多產(chǎn)品，資源分散，自然拼不過資金雄厚的跨國(guó)公司。有趣的是，少數(shù)幾個(gè)成功的本土化妝品，如大寶、索芙特、小護(hù)士等全部是依靠單一產(chǎn)品迅速作大的。
這是一個(gè)很重要的原則，絕大多數(shù)的中國(guó)企業(yè)在啟步階段，應(yīng)該把有限的資源放在少數(shù)優(yōu)勢(shì)行業(yè)、少數(shù)地區(qū)、少數(shù)產(chǎn)品上去，只有集中優(yōu)勢(shì)兵力，才能有所突破；
b.創(chuàng)新和差異化原則
考察大量中國(guó)的本土成功企業(yè)，我們發(fā)現(xiàn)，這些企業(yè)均在營(yíng)銷的某一方面，做出了創(chuàng)新。
三株集團(tuán)能夠創(chuàng)造神話，是因?yàn)槿曜钕劝l(fā)現(xiàn)農(nóng)村市場(chǎng)的價(jià)值，并創(chuàng)新了一種全新營(yíng)銷模式；康復(fù)來能夠超過金日、萬基，是因?yàn)樗钕热フ莆战K端；白加黑賣得好，是因?yàn)樗鼊?chuàng)造性地提出“白天吃白片不瞌睡，夜里吃黑片睡得香”。在化妝品行業(yè)，三露能夠突出重圍，是因?yàn)樗钕葘?duì)單品“廣告轟炸”……
通過對(duì)營(yíng)銷某一環(huán)節(jié)的創(chuàng)新，進(jìn)行差異化運(yùn)作，是銳利營(yíng)銷的第二法則。
c.充分信息原則
我們應(yīng)該把資源聚焦到那些產(chǎn)品？應(yīng)該怎樣去創(chuàng)新？這些都需要大量的充分的真實(shí)信息，只有做到信息充分、真實(shí)，我們的才能最大程度的避免錯(cuò)誤。
為什么4A不能為中國(guó)的企業(yè)做出成功案例，主要的原因就是4A不了解中國(guó)市場(chǎng)；我服務(wù)過的一個(gè)企業(yè)，銷量滑坡是因?yàn)楣芾韺硬恢喇a(chǎn)品質(zhì)量出現(xiàn)了問題；某企業(yè)要害部門，人員頻繁變動(dòng)，原因是高層不能聽取員工意見……
在信息時(shí)代，信息是最為珍貴的財(cái)富。要想“百戰(zhàn)不殆”，就必須“知己知彼”。充分信息，是銳利營(yíng)銷的第三條指導(dǎo)思想。
d.低成本快速擴(kuò)張?jiān)瓌t
寶潔在洗發(fā)水上的天文數(shù)字的廣告費(fèi)、眾多的姊妹品牌，對(duì)本土洗發(fā)水產(chǎn)品形成了高壁壘�？墒鞘胬賲s通過低成本的終端人員促銷，搶走了大量寶潔的消費(fèi)者。
史玉柱在巨人陷入破產(chǎn)境地的時(shí)候，僅靠50萬元就完成了再次崛起�？墒钱�(dāng)他崛起后，投入大量資金運(yùn)作黃金搭檔，后者的業(yè)績(jī)卻與腦白金相去甚遠(yuǎn)。不是花錢大方，就能做好產(chǎn)品，我們應(yīng)該知道，營(yíng)銷的本來目的就是“以最低成本，實(shí)現(xiàn)收益最大化”。
低成本擴(kuò)張，是為銳利營(yíng)銷第四法則。
e.整合資源原則
很多本土企業(yè)，營(yíng)銷“短視”非常嚴(yán)重，很少長(zhǎng)期、整體的思考產(chǎn)品的運(yùn)作。
海爾集團(tuán)20年來，不斷改善產(chǎn)品品質(zhì)、提高售后服務(wù)質(zhì)量等，與此同時(shí)，海爾從不忘記和消費(fèi)者溝通，多年來，海爾主動(dòng)制造新聞、主動(dòng)和媒體合作發(fā)布新聞，所有這些工作都體現(xiàn)著整合營(yíng)銷的精髓，最終海爾成長(zhǎng)為全球十大家電集團(tuán)之一。
海爾的成功，提示我們：應(yīng)該把產(chǎn)品的品牌、質(zhì)量、服務(wù)、銷售、傳播等融合為一個(gè)整體，用一個(gè)聲音、一個(gè)形象和消費(fèi)者溝通，并且持之以恒。只有這樣，才能讓您的產(chǎn)品暢銷不衰，讓企業(yè)獲得持久生命力。
D．銳利營(yíng)銷的理論體系
銳利營(yíng)銷依據(jù)菲利普·科特勒先生的《營(yíng)銷管理》的體系構(gòu)建，從產(chǎn)品、價(jià)格、渠道、促銷、整合等五個(gè)方面，全面闡述目前轉(zhuǎn)型期市場(chǎng)的有效解決方案。
附件：
原文發(fā)表于《商界》2003年5月刊，發(fā)表時(shí)有刪節(jié)。
陳奇銳，上海交通大學(xué)畢業(yè)，工學(xué)學(xué)士，曾任報(bào)社編輯、高級(jí)策劃、銷售經(jīng)理、品牌經(jīng)理。現(xiàn)任上海鉑策劃（Pt.Marketing Co.,Ltd,Shanghai）總經(jīng)理。鉑策劃追蹤研究近中國(guó)市場(chǎng)600余種概念性產(chǎn)品或服務(wù)品牌，專注于產(chǎn)品和服務(wù)的概念營(yíng)銷。聯(lián)系電話：021-68889982、021-68889983；網(wǎng)址：http://www.ptmkt.com；電子郵件：pm@ptmkt.com